记者随“振兴老工业基地东北行”采访团来到哈尔滨轴承集团公司采访时看到，目前这个仍然拥有上万名职工的大型企业，以其令人瞠目的戏剧性变化，向世人展示了大型企业在市场经济条件下的生存与应变能力。改革三招化解当头“三棒”。 　　 1998年，哈尔滨轴承集团公司董事长兼总经理刘恩时上任的天，当头挨了“三棒”。上级领导宣布他接任一把手的会刚开完，电业局的人就拿着690万元的欠费通知单，把他堵在了办公室的门外，不交款第二天就拉闸；他刚进办公室还没坐下，电话铃就响了，对方说：“我是工人。厂子6个月没开工资了，你是新领导，要是也不能开，趁早走人”；他立刻给厂财会部门打电话，问当月回款够不够开当月工资，回答是：回款1100多万元，但开工资要2300多万元。 　　 可是，这要命的“三棒”没把在企业摸爬滚打了20多年的刘恩时“打倒”。4年半后，令人瞠目的变化发生了：哈轴连续4年每年产值递增1亿元。企业不欠电业局一笔账，不欠工人一分钱，不欠银行一分利息。这4年半，哈轴的高附加值产品比例由原来的30％增加到了50％，仅2002年就开发了215种新产品。 IS09000质量体系认证更新到了2002版。员工从两万多人减到了9700人，而且变成了全员合同制。企业管理机构也由60多个减到40个，中层领导干部从232人减到170人。2002年的利润达到了4500多万元。 　　谈到哈轴的变化，刘恩时说，我们的做法其实很简单：一是心里想着职工，以人为本；二是眼睛盯着市场，调整老产品，开发新产品；三是内部搞改革，重造管理结构，减员增效。三招知易行难的改革措施化解了国企大都遇到过的负担沉重、机制落后等种种难题。让品牌“受孕”生金产银。 　　 流动资金严重不足一直是国有大型企业打拚市场中的软肋。但哈轴用让品牌“受孕”的办法基本解决了这一难题。 　　 哈轴是全国520家重点企业之一，也是中国轴承行业三大生产基地之一。其“ H RB”品牌轴承是国内外的知名品牌。它的精密机床主轴承、铁路客车轴承、航空航天专用轴承和中小型深沟球轴承等主导产品，为企业赢得了很高的市场知名度。哈轴一方面不惜投入确保其优势品牌“美丽不打折”；一方面通过市场，让其金字招牌“受孕”，生金产银。 　　 哈轴拿出三个在市场上叫得响的品牌分厂，以投资分红的形式在国内招标。结果应者众多。他们选择了南方三家民营企业。这三家企业分别向这三家分厂投入了6000万元到7000万元流动资金。带钱、带管理来的南方民营资本与分厂结合，会“生”下多少金银财宝呢？刘恩时说：“有一个分厂，今年3月份合资，前一年的产值是4000万元，今年的产值将超过7500万元。” 　　 在请进来的同时，哈轴还积极走出去。他们举着品牌，派出技术、质量管理和销售人员到外地搞合作企业。刘恩时算了一笔账，如果这样的企业有1.2亿元的产值，按10％的提成，哈轴每年就有1000多万元的进账。 　　 哈轴还以品牌优势打入低端轴承市场。例如，他们不出一分钱，只在技术和质量上把关，就在山东全国Z大的轴承市场附近，与当地政府、民营企业共同创办了一家轴承厂，生产农用轴承，一年回报数百万元。 　　 有必要说明的是，哈轴“受孕”扩大生产的，是市场上大多数轴承生产企业都能生产的、竞争激烈的中低端产品。哈轴副总经理、高级工程师张郑婴举例说：“如果我们企业年产值是10亿元，其中5亿元的产值是没有竞争的，我们就是要把另外5亿元有竞争的产品生产扩展到国内其它地方去。” 　　 哈轴的例子说明，目前国有大中型企业存在的许多看似无法解决的问题，实际上只要措施到位，企业改革和发展就会脚下有路。